Casos de éxito

En plena proceso de recuperación tras la pandemia, una empresa global de Internet toma la decisión estratégica de externalizar sus funciones financieras europeas, en concreto la contabilidad y el reporting. Esta decisión se alinea con una iniciativa global más amplia para externalizar eficazmente las funciones no esenciales, mejorando el enfoque operativo y la flexibilidad.

Implantar sin fisuras el modelo de gestión contable externalizada, reduciendo costes y mejorando los niveles de servicio.

 · Se llevó a cabo un examen exhaustivo para identificar las deficiencias de servicio y sus causas

 · Se evaluó el coste actual de la función contable para establecer una comparativa

 · Se analizó y definió el perfil ideal del proveedor, dando prioridad a la presencia y experiencia europeas, con la posibilidad de ampliar los servicios a EE.UU.

 · Se introdujeron cambios en los procesos y flujos de trabajo para optimizar el modelo de contabilidad externalizada

 · Se definió un equipo interno de retén para la gestión del proveedor y se coordinó la transferencia  del talento interno adecuado al proveedor

· Realización de entrevistas con la dirección, los empleados afectados y los proveedores para recabar información y garantizar la integración de los distintos intereses y puntos de vista

· Se establecieron métricas para controlar el cumplimiento de los plazos de implantación y de los acuerdos de nivel de servicio (SLA). Recopilación continua de información de la dirección para evaluar el éxito de la transición

·  Análisis detallado de los posibles proveedores para garantizar un conocimiento exhaustivo de las opciones disponibles

· Gestión eficaz de todo el proceso de licitación, garantizando la transparencia y la competitividad entre los proveedores

· Presentación a la dirección de la empresa de un análisis y propuesta detallados de los proveedores para una toma de decisiones informada

· Apoyo en las negociaciones para el contrato de servicios y el Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA), centrándose en la gestión del cumplimiento y la mitigación de los riesgos legales asociados a la normativa TUPE (Transferencia de Empresas, Protección del Empleo)

· Supervisión y gestión del proceso de despido colectivo, garantizando el cumplimiento de los requisitos legales y prestando apoyo a los empleados afectados

· Se proporcionó apoyo continuo al proveedor seleccionado y al equipo financiero durante el proceso de implantación, garantizando una transición fluida

· Se supervisó el proceso de implantación y se recabó activamente la opinión de las principales partes interesadas para impulsar las mejoras de servicio previstas

·  Se llevaron a cabo sesiones de seguimiento, encuestas y entrevistas con las personas clave en Europa y con la sede central de Finanzas en EE.UU. para evaluar los progresos en relación con el Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)

· Se estableció un programa de reuniones de control mensuales que se convirtieron posteriormente en sesiones trimestrales con el proveedor, para mantener abiertos los canales de comunicación y garantizar una alineación continua con los objetivos de negocio

· Logro del pleno cumplimiento del Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) a partir del tercer mes

· Se mantuvo un nivel de satisfacción alto o muy alto tanto entre los directivos europeos, como en la sede central de EE.UU. durante los 9 meses siguientes, lo que refleja un éxito duradero en la prestación de servicios

· Se consiguió un ahorro sustancial superior al 25% en comparación con el modelo anterior, lo que demuestra la eficacia financiera de la iniciativa de externalización

Una empresa global organizada en silos que obstaculizan el crecimiento.  Colaboración y gestión del talento deficientes en el equipo directivo de la división de mayor crecimiento, la cual estaba organizada en categorías que operaban de forma casi independiente. Oportunidades perdidas, ineficacia y conflictos internos.

Lograr un equipo de liderazgo unido para acelerar el crecimiento. Nuestro objetivo es aumentar las oportunidades de colaboración entre categorías, mejorar la percepción de los empleados sobre el equipo de dirección y potenciar la gestión del talento.

·  Alineación estratégica: de objetivos de división y categoría coordinados con la estrategia global de la empresa

·  Categorías interconectadas: Identificación de áreas de solapamiento entre categorías y segmentos de clientes compartidos para mejorar las sinergias

·  Evaluación del liderazgo: Análisis de las opiniones sobre el equipo de dirección de las dos últimas encuestas a empleados para evaluar los puntos fuertes actuales y las áreas de mejora

·  Análisis de la movilidad de los mejores talentos: Evaluación de la movilidad de los mejores talentos entre categorías en los últimos 3 años para comprender las tendencias y patrones

·  Entrevistas con miembros del equipo directivo, representantes de RR.HH. y personal de nivel n-1 para obtener información desde múltiples perspectivas

·  Encuesta ad hoc: Realización de una encuesta ad hoc para recoger opiniones en tiempo real sobre los retos y oportunidades actuales

·  Métricas para la mejora continua: Establecimiento de métricas, incluidas las puntuaciones de liderazgo de la próxima encuesta de empleados en los próximos 3 meses. Además, se evaluaron las tendencias de movilidad interna en los últimos 3 años para obtener una visión global de los avances y las áreas de mejora.

· Realización de una evaluación en profundidad para comprender el estado actual y la dinámica  de colaboración

· Nos centramos en generar confianza, mejorar la comunicación y fomentar el compromiso entre las partes implicadas. Se hizo hincapié en la resolución constructiva de conflictos

· Se identificaron los retos y las oportunidades de colaboración comunes, sentando las bases para una relación de trabajo cohesionada

· Formulación de acuerdos y normas comunes para impulsar la cooperación, sentando las bases para mejorar la colaboración y maximizar los resultados de negocio

· Iniciamos la colaboración con una sesión conjunta de gestión del talento, alineando las estrategias de talento de todas los equipos

Utilizamos una serie de herramientas psicométricas y dinámicas de equipo para facilitar el desarrollo de nuevas conexiones y formas consensuadas de trabajar del equipo. El objetivo era llegar a conocerse a un nivel más profundo, sacar a la luz problemas de larga duración que no se habían tratado antes y empezar a construir solucioneos propias.

· Mejoró significativamente el nivel de colaboración percibido entre los miembros del equipo directivo, logrando un notable aumento del 50%

· Se duplicó con éxito el número de colaboraciones entre categorías

· Se triplicó la movilidad interna dentro de la organización en los 12 meses siguientes, lo que indica una mayor agilidad de la plantilla

· Facilitó el desarrollo de mapas de talento y planes de carrera consensuados para el mejor 10% de la plantilla, garantizando la alineación estratégica del talento

· Notable mejora de 7 puntos porcentuales en la percepción del equipo directivo, como demuestran los resultados de las encuestas a los empleados

El equipo de project managers de una empresa líder en energías renovables requería mejorar las capacidades de liderazgo en gestión de proyectos. Deseaban unir la teoría a la práctica, cultivar el liderazgo y la colaboración en el equipo.

Incorporar aprendizajes pasados y formas de trabajo previamente acordadas, mejorar la gestión de proyectos y las habilidades de liderazgo con un enfoque práctico. Conectar a los PMs de EMEA para establecer contactos, fomentar la colaboración dentro y fuera del equipo directo y promover una cultura compartida de gestión y liderazgo para mejorar la eficacia de la organización.

Entrevistas con los jefes de equipo y el equipo de apoyo, evaluación de la estructura de la organización y los flujos de trabajo, identificación de las habilidades clave para el éxito e identificación de áreas de mejora. Además, se revisaron los progresos realizados en relación con el plan de acción del año anterior y se evaluaron los parámetros de rendimiento de la simulación.

Se facilitó un programa global entablando debates en equipo para evaluar el plan de desarrollo del año anterior, se definieron nuevas acciones y se exploraron los fundamentos del liderazgo en la gestión de proyectos. Utilización de simulaciones empresariales para mejorar las capacidades de delegación, colaboración e influencia. Medición del rendimiento individual y del equipo en las simulaciones, proporcionando feedback individual para el crecimiento individual.

Logro de un compromiso y una implicación extraordinarios durante la intervención, con una actitud proactiva hacia la aplicación de las acciones de desarrollo del equipo recién identificadas. Recibimos excelentes comentarios inmediatos tanto del cliente como de los asistentes, en particular sobre las capacidades de liderazgo y las simulaciones. La medición formal está pendiente de la finalización del ciclo de 12 meses.

Una plataforma online líder busca nuestra experiencia para una renovación integral de la   

gestión del rendimiento de los empleados. Entre los problemas detectados se encuentran la gestión inadecuada del bajo rendimiento y la falta de motivación y desarrollo de los profesionales de alto rendimiento, lo que repercute negativamente en los resultados de la empresa. Nuestra propuesta pretende abordar estos problemas y elevar la filosofía y las prácticas de gestión del desempeño para mejorar los resultados de la organización.

Fomentar una cultura de alto rendimiento reforzando las capacidades de gestión y evaluación del desempeño de la organización. Nuestro objetivo es identificar, cultivar y gestionar eficazmente a los mejores talentos, al tiempo que abordamos y corregimos eficazmente el desempeño de aquellos que necesitan mejorar.

· Entrevistas con altos directivos, jefes de equipo y empleados para descubrir los principales puntos débiles 

· Examen de los procesos y herramientas actuales que abarcan la gestión del desempeño, el talento y la retribución 

· Analizamos las evaluaciones de desempeño históricas, las métricas relacionadas con la movilidad interna y la compensación

· Investigamos las medidas adoptadas en los últimos 5 años en relación con los empleados de alto y bajo rendimiento

· Empleamos métricas, incluido el rendimiento en el puesto de trabajo, realizando un seguimiento de la finalización satisfactoria del plan de acción durante el año siguiente

Introducción de guías actualizadas sobre la evaluación del desempeño y la gestión del talento, teniendo en cuenta las limitaciones para modificar el HRIS. Impartición de formación en grupo y coaching individual a los responsables de equipo. Se aplicó el pay-for-performance (remuneración en función del rendimiento) y las revisiones anuales del talento, incorporando reuniones de calibración. Establecimos un enfoque estructurado de los Planes de Mejora del Rendimiento (PIP) y los Planes de Desarrollo Personal (PDP).

· Distribución equilibrada del rendimiento: Se logró una proporción equilibrada entre los empleados con bajo y alto rendimiento, racionalizando eficazmente la asignación de recursos para recompensa y desarrollo profesional.

·  Reducción sustancial de los problemas de bajo rendimiento: Se identificaron y gestionaron con éxito los casos de bajo rendimiento (7 veces más), lo que supuso un importante ahorro financiero y allanó el camino para la contratación de nuevos talentos de alto calibre.

·  Se implantaron prácticas de recompensa coherentes y estratégicas, reconociendo a las personas con mayor impacto en los resultados de la empresa. 

· Este enfoque se extendió a los talentos clave, incluidos los sucesores, los individuos con habilidades especializadas y los que desempeñan funciones críticas, lo que impulsó significativamente la motivación general.

Nuestro cliente, distribuidor de bienes de consumo local recientemente adquirido por un gran grupo, busca asistencia proactiva para preparar una integración perfecta en el gran conglomerado estadounidense.

Evaluar el nuevo diseño organizativo y los puestos de trabajo para garantizar la alineación con la nueva estructura corporativa. Identificar posibles señales de alarma relacionadas con la estructura, las funciones y responsabilidades, o el cumplimiento normativo. Recomendar medidas correctivas o soluciones alternativas para una alineación óptima.

Llevamos a cabo una evaluación exhaustiva de la nueva estructura para facilitar la transición de la antigua organización a la nueva, revisando también las descripciones de los puestos de trabajo y las perspectivas de las principales personas clave. Esto incluyó entrevistas en profundidad con el CEO, RRHH y la alta dirección para comprender el modelo de negocio, los flujos de trabajo y los cambios propuestos. Además, se realizó una investigación del sector y de la competencia para identificar las comparativas adecuadas y los posibles riesgos, en consonancia con el objetivo del Consejero Delegado de lograr una integración satisfactoria y sin problemas.

Se elaboró un informe de asesoramiento con un análisis en profundidad y recomendaciones sobre la estructura organizativa, identificando oportunidades, funciones críticas y riesgos potenciales. El informe incluía medidas correctoras y soluciones alternativas. Además, se creó un sólido plan de apoyo para los altos directivos que pasaban a desempeñar funciones con mayores responsabilidades o cambios significativos. Finalmente, se presentó un plan integral de transformación de la cultura diseñado para alinearse con los objetivos estratégicos de la organización.

· El cliente adoptó con éxito las medidas correctoras y soluciones alternativas propuestas, lo que dio lugar a una integración sin fisuras. 

· Los títulos y descripciones de los puestos propuestos se integraron perfectamente en la nueva organización. Esta integración garantizó la claridad y la alineación con la estructura corporativa más amplia, contribuyendo a una plantilla más cohesionada y eficiente.

Impacto global: La aplicación con éxito de las estrategias de integración y la incorporación de los títulos y descripciones de los puestos de trabajo no sólo reflejaron una planificación organizativa eficaz, sino que también contribuyeron a una transición armoniosa, fomentando un entorno positivo dentro de la entidad integrada.

El cliente es una empresa del sector energético ha experimentado un crecimiento espectacular en términos de tamaño de negocio y plantilla. Los equipos y las líneas de negocio no funcionan con la suficiente cohesión. La dirección quiere mantener la cultura positiva existente y mejorar aún más los niveles de rendimiento.

Para mejorar la comprensión y la colaboración entre los departamentos de la empresa, nuestro programa pretende aumentar el conocimiento de los asistentes sobre los retos, el funcionamiento y los objetivos de los distintos departamentos, fomentando una visión holística de la organización. El programa garantizaba que todos los departamentos experimentaran un proyecto en su conjunto, lo que proporcionaba una exposición de primera mano a muy diversas situaciones y dificultades. A través de simulaciones en contextos empresariales seguros y auténticos, la iniciativa creó oportunidades de interacción, reforzando y acelerando el proceso de integración de las personas recién contratadas.

Para garantizar el éxito de este ejercicio de simulación, era esencial un meticuloso trabajo de preparación. Esto incluyó un estudio en profundidad del negocio, la organización y las funciones de la empresa, la realización de entrevistas con las personas clave y el diseño de experiencias inmersivas. Además, el compromiso y la formación de los empleados que desempeñaban funciones especiales en los ejercicios fueron esenciales para crear una experiencia de aprendizaje dinámica y eficaz.

· Un viaje de aprendizaje con estaciones en las que los asistentes pudieron profundizar en los objetivos, retos y funcionamiento de las distintas áreas de negocio. Los asistentes tuvieron la oportunidad de hacer preguntas y aportar sus comentarios

· Una competición en la que los participantes trabajaron en equipos para desarrollar y presentar el mejor proyecto, enfrentándose a tiempo y recursos muy limitados, duros negociadores y restricciones al desarrollo de la iniciativa. Cada proyecto fue puntuado por las personas clave en función de criterios financieros, técnicos y habilidades demostradas.

El programa inicial obtuvo una excelente acogida por parte del cliente, lo que llevó a otro equipo, con sede en otro país europeo, a encargarnos un programa similar. Esta respuesta positiva indica la eficacia y el valor de la iniciativa. 

Meses después de la puesta en marcha del programa, se ha producido una mejora significativa en los niveles de colaboración y concienciación comunicados tanto por la dirección como por el personal. Este cambio positivo significa el impacto duradero del programa de inmersión en el fomento de un entorno de trabajo más cohesionado e informado. 

Una empresa de servicios profesionales quiere evaluar y redefinir su función de Recursos Humanos (RRHH). Los socios de la empresa tienen una visión limitada de las operaciones de RR.HH., y los comentarios de los empleados han indicado áreas de mejora. Como resultado, los socios están iniciando una revisión exhaustiva de la función de RR.HH. para identificar las mejoras necesarias y garantizar que cumple con los objetivos de cumplimiento, eficiencia y estratégicos. 

El objetivo principal es realizar una revisión exhaustiva de la función de RR.HH., centrándose en la revisión del cumplimiento, la verificación de la utilización de las mejores prácticas y las opiniones de los empleados.

El cliente espera un informe que identifique los problemas clave, o «señales de alarma», que requieran atención inmediata, así como recomendaciones estratégicas basadas en los resultados del chequeo

Reuniones de descubrimiento con personas clave para aclarar el estado actual de las operaciones de RRHH, análisis de políticas, procedimientos, contratos y otra documentación relevante. Este ejercicio se enfocó como una oportunidad de desarrollo para el equipo de RRHH, implicándoles en el proceso de revisión para asegurar también su apoyo y participación activa.

Realizamos un examen detallado de las políticas de RR.HH. y de los contratos de trabajo, centrándonos especialmente en las áreas típicas de preocupación para una organización de servicios profesionales.

Entrevistas con el personal para recabar información sobre su incorporación y su experiencia continua en RR.HH., garantizando una perspectiva inclusiva en el chequeo.

Analizamos los procesos actuales de RR.HH. de la empresa en el contexto del cumplimiento de la legislación y las mejores prácticas del sector, identificando lagunas y áreas de mejora.

Proporcionamos a la empresa un informe exhaustivo en el que se describían los principales problemas de cumplimiento, recomendaciones prácticas para abordar las señales de alarma inmediatas y una propuesta de dirección estratégica que incluía un conjunto de iniciativas para impulsar la estrategia recomendada.

Presentamos el resultado de nuestro trabajo al grupo de socios y recomendamos los siguientes pasos.

La persona responsable de RRHH agradeció los comentarios y tomó el relevo para aplicar la hoja de ruta recomendada con el apoyo de los socios.